Durchführung einer kulturellen Due Diligence

In den letzten zehn Jahren habe ich nationale und internationale strategische Allianzen, Joint Ventures, Fusionen und Übernahmen aufmerksam verfolgt. Die Misserfolgsquote strategischer Beziehungen, bestimmt durch eine Rendite auf den Shareholder Value, liegt bei rund 70 %. Überraschenderweise hat sich diese Zahl in den letzten zehn Jahren kaum verändert. Während viele Unternehmen bei potenziellen Partnern regelmäßig eine rechtliche und finanzielle Due Diligence durchführen, versäumen sie es häufig, eine kulturelle Due Diligence durchzuführen. einer der Hauptgründe, warum strategische Beziehungen nicht gelingen.

2008 präsentierte ich Strukturieren und Verwalten von strategischen Allianzen und Joint Ventures für jeweils zwei Tage in Singapur und Malaysia. Die beiden Konferenzräume waren voll von Anwälten, die 20 der größten Unternehmen Südostasiens repräsentierten. Ihr Ziel war es, das Risiko des Scheiterns zu minimieren und ihre Chancen auf erfolgreiche strategische Beziehungen zu erhöhen. Als ich anfing, mit ihnen zu arbeiten, fehlte vielen die Fähigkeit, kulturelle Unterschiede einzuschätzen. Während ihre juristische Ausbildung sie auf die Durchführung von Financial und Legal Due Diligence vorbereitet hatte, waren sie anscheinend nicht in der Lage, das Konzept der Cultural Due Diligence zu konzeptionieren. Anwälte sind gut darin, rechtliche und finanzielle Due-Diligence-Prüfungen bei Akquisitionen durchzuführen, da es sich bei diesen Transaktionen um Transaktionen handelt, ihnen fehlt jedoch häufig die Fähigkeit, eine kulturelle Due-Diligence-Prüfung im Zusammenhang mit strategischen Allianzen und Joint Ventures durchzuführen, da diese Geschäftsformen laufende Beziehungen und keine Transaktionen darstellen. Anwälte sind nicht darin geschult, Beziehungen aufzubauen (tatsächlich werden sie oft verwendet, um sie zu beenden), sie werden darin geschult, Transaktionen abzuschließen und dann zur nächsten Transaktion überzugehen.

Zu dieser Zeit lag die Misserfolgsrate strategischer Beziehungen, die in der gesamten Unternehmenswelt aufgebaut wurden, zwischen 70 und 82 %. Das ist eine hohe Fehlerquote. In den letzten zehn Jahren habe ich die Probleme im Zusammenhang mit gescheiterten strategischen Beziehungen genau beobachtet und die vorherrschende Ursache für das Scheitern scheinen kulturelle Unterschiede zu sein. Tatsächlich habe ich eine Datenbank mit ungefähr 2.400 kulturellen Unterschieden zusammengestellt, die direkt oder indirekt mit der Misserfolgsrate von strategischen Allianzen und Joint Ventures in Verbindung gebracht wurden.

Ich habe auch festgestellt, dass viele Führungskräfte denken, dass die Durchführung einer kulturellen Due Diligence bedeutet, geografische Unterschiede zu untersuchen. Es ist zwar wichtig zu wissen, wie ein Partner in den Appalachen der USA oder in Thailand denkt und handelt, aber kulturelle Unterschiede in Bezug auf Unternehmens- und Firmenphilosophie und -verhalten scheinen die Ursache für die meisten strategischen Beziehungsfehler zu sein. Tatsächlich scheinen nach meinen Beobachtungen Unternehmensphilosophie und Verhaltensdissidenz für ungefähr 85% der Misserfolge verantwortlich zu sein.

Ich erinnere mich, dass ich an dem Tag, an dem AOL die Übernahme von Time Warner ankündigte, mit einem Team über strategische Allianzen und Joint Ventures diskutierte. Ich sagte den Führungskräften an diesem Tag, dass die Beziehung zwischen AOL und Time Warner ein Scheitern sein würde. AOL war ein relativ junges Unternehmen, das von einer jungen Belegschaft geführt wurde. Diese junge Belegschaft würde dann nach Abschluss der Übernahme die Leitung eines etablierten Unternehmens übernehmen, das von älteren Führungskräften geführt wird. Die Managementteams repräsentierten zwei unterschiedliche demografische Gruppen, wobei die jüngere demografische Gruppe die Führung übernahm. Das hätte im Rahmen der Cultural Due Diligence ernsthaft in Erwägung gezogen werden müssen. Dieser Deal wurde abgeschlossen, weil die beiden Führer von AOL und Time Warner gut miteinander auskamen und wollten, dass der Deal vorankommt. Mir wurde mitgeteilt, dass im Laufe eines Wochenendes eine Due Diligence durchgeführt wurde, bei der sich beide Anwaltskanzleien in zwei Büros in Manhattan trafen. Time Warner war ein etabliertes Unternehmen, das seine Position in seiner Branche behauptete, und AOL wurde zu dieser Zeit allgemein als aggressiv opportunistisch angesehen.

Kleine, oft übersehene kulturelle Unterschiede wie die Raucherpolitik in Einrichtungen, die Zuteilung von Urlaubszeiten, die Anzahl der Krankheitstage, der Beförderungsprozess und -plan, Führungsstile und Führungsstile gehören zu den 2.400 beobachtbaren kulturellen Unterschieden, die strategische Synergien oft beeinträchtigen. Diese sind nicht Teil traditioneller rechtlicher und finanzieller Due Diligence-Modelle, sondern stehen stellvertretend für eine neue Art der Due Diligence, die durchgeführt werden muss, um die Fehlerquote zu senken, nämlich die Cultural Due Diligence.

Durchführung einer kulturellen Due Diligence

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